¿Por qué los Family Offices no pueden quedarse quietos?

Las familias con grandes patrimonios no son instituciones estáticas. Cambian su configuración, sus ambiciones y su complejidad con cada generación, y esta evolución sigue una curva que, en gran medida, es predecible. Las familias que comprenden esta curva —y los Family Offices (FOs) que gestionan activamente su posición en ella— son las mejor preparadas para proteger y hacer crecer lo que han construido.

Este artículo se basa en algunas de las conclusiones de investigaciones (Hayoz, 2025), que incluyen entrevistas con miembros de familias de varias generaciones de Estados Unidos, Canadá, México y Mónaco, cuyos patrimonios varían entre USD 1 bio. y USD  7 bio., así como con ejecutivos no familiares al frente de sus respectivos Single-FOs¹.

En un estudio enfocado en el desarrollo del concepto de FO, que exploró la literatura y los estudios empíricos de mayor relevancia desde los inicios de los años 1970 hasta 2024, Hayoz et al. (2025) descubrieron que la mayoría de los FOs se ocupan de la gestión del patrimonio, es decir, de la parte financiera de la familia. En otras palabras, descuidan tanto su función de stewardship como la integración de la dimensión no financiera, es decir, los aspectos clave que contribuyen a la longevidad de la familia empresaria y a su legado (Liechtenstein et al., 2008) tales como sus valores, su propósito, su reputación, la cohesión familiar, la educación y el bienestar de la siguiente generación, el apoyo a todos sus miembros, incluyendo a los que prefieren seguir su propio camino, y la preparación de la transición intergeneracional, entre otros. Sin embargo, varios estudios concluyeron que las familias exitosas a lo largo de generaciones destinan más energía a los aspectos no financieros (Berrone et al., 2012; Makó et al., 2018). De hecho, el CEO de un FO que ya tiene un nivel de sofisticación muy alto comentaba que actualmente el staff dedicaba el  

¹ Los FOs se clasifican principalmente en tres tipos: Single-FO, multi-FO o FO profesionalizado. Un single-FO presta servicios exclusivamente a la familia propietaria. Un multi-FO presta servicios a diversas familias, tanto emparentadas como no emparentadas, y la mayoría de ellos no son de propiedad familiar. Un FO gestionado por instituciones financieras se denomina

FO profesionalizado o institucional. Cuando un FO forma parte de la empresa familiar y utiliza el personal de esta, se denomina FO integrado. Un FO virtual es típicamente un single-FO con una estructura más ligera, una plantilla reducida y la externalización de la mayoría de los servicios.

Preparado por el profesor Patrik Hayoz con base en sus trabajos de investigación.

Copyright © AÑO Barna Management School. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Edición: 11.09.26

25% de su tiempo a asuntos no financieros y que el objetivo era llegar, al menos, al 50% en los próximos 10 a 15 años.

¿Por qué evolucionan las familias?

Tres fuerzas impulsan de manera constante esta evolución:

• La primera es el conocimiento. Cada generación aporta nuevas experiencias al conocimiento colectivo de la familia, a través de la educación formal, la participación directa en los asuntos familiares y el intercambio informal que tiene lugar alrededor de la mesa familiar, en el consejo y en la asamblea familiar. Esta experiencia acumulada no es meramente decorativa. Sus necesidades cambian y se incrementan las expectativas de la familia.  
• La segunda es el número creciente de miembros de la familia. Más miembros, más ramas, más cónyuges, más geografías: cada incorporación multiplica las dinámicas que la familia debe gestionar. A medida que las nuevas generaciones se incorporan a los asuntos familiares, las estructuras de gobierno y de apoyo que anteriormente funcionaban con comodidad comienzan a verse sometidas a presión, lo que hace necesaria una revisión.
• La tercera es el propio apetito de la familia por el control y la influencia. Las familias empresarias tienden a querer un mayor control sobre sus asuntos y un mayor impacto en el mundo que las rodea a medida que transcurre el tiempo. Este patrón se observa claramente en las actividades filantrópicas, sean colectivas o individuales, donde los miembros de las nuevas generaciones quieren cada vez más liderar sus propias iniciativas, en lugar de limitarse a financiar instituciones filantrópicas, y controlar el impacto que generan. Esto es una expresión natural del espíritu emprendedor.

En conjunto, como consecuencia de la curva evolutiva de la familia, estas fuerzas hacen que las necesidades y expectativas de una familia en el año treinta sean completamente diferentes de las que tenía en el año cinco. Sin embargo, la familia necesita un apoyo proactivo que le permita anticipar mejor su propia evolución y prepararse para el siguiente nivel de complejidad y sofisticación; de ello dependen la alineación familiar y la continuidad de su empresa y de su legado.

El dilema del Family Office: esperar o adelantarse

El FO existe, en principio, para apoyar a la familia a lo largo de su evolución. En la práctica, este apoyo no siempre avanza al mismo ritmo que la propia familia. Con demasiada frecuencia, el FO se adapta únicamente cuando la familia se lo solicita: reacciona ante una petición en lugar de anticiparse a una necesidad. Este es el camino más cómodo, pero también el más arriesgado.

Cuando un FO se queda por detrás de la curva evolutiva de la familia, la brecha entre lo que la familia necesita y espera y lo que recibe se amplía silenciosamente. Las estructuras de gobierno  permanecen adaptadas a una versión anterior y más sencilla de la familia. Los miembros de las nuevas generaciones no encuentran espacio para adquirir la experiencia que claramente buscan. Las ambiciones familiares, empresariales y filantrópicas reciben un apoyo insuficiente, no porque el FO sea incompetente, sino porque no ha evolucionado al mismo ritmo. Las consecuencias rara vez son inmediatas. Tienden a aparecer más adelante, en forma de miembros de la familia desvinculados, de una toma de decisiones fragmentada o de una transición patrimonial que resulta más difícil de lo que debería.

Esta situación se observó claramente en una de las familias participantes. A medida que la familia crecía y surgían nuevas oportunidades, se crearon entidades legales y estructuras operativas adicionales, a menudo en respuesta a necesidades y circunstancias inmediatas. Con el tiempo, esto dio lugar a un ecosistema de estructuras cada vez más complejo, algunas gestionadas por la familia, otras por algunos de sus miembros de forma individual y otras por el holding familiar. A medida que aumentaba la complejidad, el liderazgo y la coordinación de varias iniciativas se volvían cada vez más difíciles, lo que generaba confusión en torno a los roles, las responsabilidades, la toma de decisiones y los límites entre la familia y sus negocios. Finalmente, la familia llegó a un punto en el que esta complejidad se convirtió en un obstáculo para seguir desarrollándose: en la práctica, se encontraba estancada.

El FO se había centrado principalmente en gestionar las estructuras a medida que surgían y en garantizar una ejecución eficaz. Lo que faltaba era una perspectiva orientada al futuro: anticipar las necesidades y expectativas que surgen naturalmente a medida que evoluciona la familia y diseñar de forma proactiva las estructuras, los mecanismos de gobierno y los roles adecuados para acompañar dicha evolución.

La alternativa es un FO que se sitúe ligeramente por delante de la curva: uno que anticipe la siguiente etapa de la familia y desarrolle la capacidad necesaria antes de que la familia tenga que solicitarla. Se trata de una posición radicalmente diferente. Requiere que el FO conozca suficientemente bien a la familia como para detectar los cambios antes de que se produzcan: un miembro de la nueva generación que se está preparando para incorporarse a la empresa, otro que piense en emprender su propio negocio, una asamblea familiar que ha superado el formato que utiliza actualmente o una ambición filantrópica que está a punto de requerir una verdadera infraestructura, y no solo buenas intenciones. Entre los participantes del estudio, el FO más sofisticado ponía mucho énfasis en reuniones individuales regulares con todos los miembros de la familia (sexta generación), ya estén o no involucrados en los asuntos familiares.  

La diferencia entre estas dos posiciones se reduce a una única actitud, de la que se habla mucho menos de lo que debería en los círculos de FOs: stewardship, entendido no como un servicio, sino como una mentalidad y una responsabilidad.  

La mentalidad de stewardship

Una actitud de stewardship implica anteponer los intereses a largo plazo de la familia a la comodidad a corto plazo. Significa tener una perspectiva orientada hacia el futuro, en lugar de limitarse a responder, y adoptar una visión colectiva en lugar de una transaccional: pensar en las necesidades y objetivos de la familia como un todo, a través de las generaciones, en lugar de atender simplemente la petición que llega ese día al escritorio. Sobre todo, significa considerar la protección de los intereses, la reputación y el bienestar de la familia como una responsabilidad permanente, y no como una tarea que solo debe asumirse cuando alguien la solicita.

Esta actitud no aparece automáticamente. En ocasiones, es aportada por los líderes del FO, sean o no miembros de la familia, quienes la incorporan como parte de su propia forma de ser. Con mayor frecuencia, debe ser cultivada deliberadamente por la propia familia y, posteriormente, extendida a cada asesor y a cada miembro del equipo que intervenga en los asuntos familiares.

Un FO en el que únicamente el fundador piensa como steward y el resto del equipo se limita a ejecutar instrucciones seguirá quedando atrás; la mentalidad de stewardship debe impregnar toda la organización para mantener el ritmo de una familia que, por su propia naturaleza, está siempre en movimiento.

Conclusión

El legado suele describirse como algo que debe preservarse, como si fuera un activo fijo que pudiera guardarse bajo llave. No lo es.

El legado de una familia empresaria solo sobrevive si las estructuras que lo rodean evolucionan al mismo tiempo que la familia —y evolucionan ligeramente por delante de ella, no por detrás.

Para las familias, esto significa inculcar activamente una mentalidad de stewardship entre las personas y las instituciones que las sirven, en lugar de asumir que dicha mentalidad aparecerá por sí sola.

Para los FOs, significa reconocer que mantenerse al día no basta, sino que anticipar la curva evolutiva de la familia es esencial.

Referencia

Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012). Socioemotional wealth in family firms:

Theoretical dimensions, assessment approaches, and agenda for future research. Family Business Review, 25(3), 258-279. https://doi.org/10.1177/0894486511435355

Hayoz, P. (2025). How does the Family Office strive for the longevity of a wealthy family: A multicase study on engagement in philanthropy. PhD. Lancaster University Management School.

Hayoz, P., Ge, B., & De Massis, A. (2026). Family offices are booming – But do they actually work? FamilyBusiness.org. Available at: https://familybusiness.org/content/family–offices–are–boomingbut–do–they–actually–work

Liechtenstein, H., Amit, R., Prats, M. J. & Millay, T. (2008). Single family offices: The art of effective wealth management. In Tàpies, J., & Ward, J. L. (Eds.), Family values and value creation (pp. 166196). London: Palgrave Macmillan.  

Makó, C., Csizmadia, P. & Heidrich, B. (2018). Heart and soul: Transferring ‘Socio-emotional Wealth’ (SEW) in family business succession. Journal of Entrepreneurship and Innovation in Emerging Economies, 4(1), 53–67.