Muchas organizaciones empresariales no saben si deben cerrar o no sus operaciones. En las actuales condiciones económicas y geopolíticas derivadas del coronavirus, cada día que pasa es un reto para definir estratégicamente el siguiente paso, cuando de sostenibilidad empresarial se habla.

Por esta razón, es importante tener criterios claros para saber que está pasando con la realidad del negocio. Existen indicadores y formulas financieras qué muchas veces se conocen, se han estudiado, pero no necesariamente se ponen en práctica. La realidad trasciende la teoría y está mediada por factores sociales o sanitarios imprevisibles como la actual pandemia. También, en muchos casos se impone la emoción y las ganas sin medir el riesgo. Pero al final de cualquier ejercicio empresarial se debe conciliar con una realidad ineludible: La salud financiera.

Construir esta realidad es como ir al médico para una persona. Necesita exámenes, radiografías y estudios que le permitan saber integralmente cual es su verdadera situación. En esta área los analistas harán su mejor esfuerzo por organizar los datos, balances, soportes y cifras disponibles, pero lejos de solo conciliar cuentas, hoy en día la gerencia financiera se debe enfocar en orientar estrategias, saber medir el riesgo conociendo en profundidad el sector económico de la organización, e identificar los puntos críticos tendientes a poder solventarlos en el mediano plazo.

Hay indicadores esenciales que nos pueden brindar claridad sobre la salud financiera de una empresa: Liquidez y solvencia, los cuales debemos medir permanentemente.

¿cómo podemos hablar de liquidez y solvencia en la empresa?, podemos destacar tres análisis financieros básicos.

1.      La gestión del gasto:

• Los gastos corrientes deben siempre ser menores a los ingresos corrientes de la operación.
• Los gastos corrientes deben contar con una liquidez de seis meses.
• Disponer de ahorros o activos para manejar problemas de liquidez en el mediano y largo plazo.

Para lograr esto es vital establecer procesos de control sistematizado de compras, pago de facturas y cobranza de cartera, que permita realizar un sólido Cash Flow, que sea la base para gestionar estrategias de apalancamiento de la operación. Por ejemplo, establecer pronto pago a proveedores, o por el contrario pago a plazos. 

Entre mas corto sea el ciclo en tiempo, seguramente, se logrará una mayor rentabilidad, y la posibilidad de rentabilizar excedentes, en inversiones fijas, que también deberán ser a corto plazo, para garantizar el flujo de caja.

La pregunta clave es ¿Cómo está el Cash Flow a hoy?

2.      La capacidad de endeudamiento:

• Disponer de ingresos o cartera suficiente para cubrir el servicio de deuda e intereses.
• Gestionar la calificación crediticia que permita acceder a mejores tasas de interés en la valoración de riesgo del sistema financiero.

Las organizaciones empresariales, así como las personas deben utilizar el dinero de una manera responsable y no asumir riesgos que puedan salir caros en el futuro. No se debe tomar una deuda o crédito para cubrir otros créditos ya existentes, y tampoco frente a expansiones o aumento del gasto dirigido únicamente a la gestión comercial, pues será incierta la capacidad de cubrir la obligación.

La pregunta clave es ¿Cuál es la relación entre deuda y capital?

3.      La previsión hacia futuro:

• Contar con pólizas y seguros que aseguren activos, operación e inversiones.
• Realidad comercial del sector.

Se deben planificar diferentes escenarios operativos. Qué pasa si reduzco o aumento el personal, si crezco en pedidos o clientes y frente a esto que tipo de pólizas o seguros debo tener, desde los que brindan soporte a los riesgos laborales, hasta los que protegen plantas o proyectos civiles en ejecución, este escenario es vital para garantizar la atención a los riesgos operativos y el valor mismo de la compañía.

La pregunta clave es ¿Cuál es mi realidad operativa en la actual pandemia?

Responder estas preguntas es una invitación para todos aquellos empresarios que necesitan herramientas para saber cuál debe ser el paso siguiente. Son consideraciones cuantitativas sobre el comportamiento financiero, basado en saber leer ingresos y gastos en un horizonte de tiempo de al menos 6 meses atrás, que deben mediarse con los escenarios cualitativos de la organización, comportamiento del consumidor o del sector económico, entre otros.

Si el camino que se ve al final de este análisis es solo poder continuar funcionando vía deuda, crédito o a partir de la venta de activos, quizá sea mejor suspender el negocio, hasta que las condiciones sociales y económicas mejoren, o cerrar la operación si esta no se puede suspender. Estas decisiones, aunque duras, podrán proteger la salud financiera de los socios, así como orientar la creación de nuevas unidades de negocio.

De igual forma, se pueden encontrar muchas oportunidades de mejora, que brindarán una mejor salud financiera a la organización y le permitirán optimizar sus procesos, haciéndola mas competitiva en el mercado y con posibilidades de lograr un mayor crecimiento y rentabilidad.

Al final, el equilibrio entre liquidez y solvencia es la fórmula que todos buscamos encontrar. Tarea nada fácil, pero viable si los ponemos como criterios cotidianos de la gestión empresarial.

Fernando Barrero

Director Académico de Barna Management School; Director del área de finanzas