La caricatura apenas exagera una realidad reconocible. Así, me sirvo del humor para presentar algo que pocas organizaciones admitirían abiertamente y que, sin embargo, es parte de la experiencia laboral contemporánea. En medio de la era “inspiracional”, de brillantes discursos organizacionales sobre propósito, bienestar y compromiso, el miedo continúa operando como uno de los motores silenciosos del trabajo moderno.
Este miedo no siempre tiene las mismas causas ni se manifiesta de la misma manera. Por ejemplo, es distinto temer a perder el sostén económico que temer a dejar de ser útil. Puede que en ambos casos se tema a ser sustituido por alguien (o algo) que trabaje más rápido, más barato o con mayor disponibilidad; sin embargo el primer temor tiene que ver con supervivencia material y el segundo toca algo más íntimo: la
manera en que la persona percibe su propio valor, su posibilidad de servir y el lugar que ocupa a la mirada de otros.
No se trata de negar que las organizaciones necesitan resultados ni de romantizar el mundo laboral. El problema aparece cuando el miedo deja de ser una consecuencia ocasional de la incertidumbre y se convierte, explícita o implícitamente, en un mecanismo habitual de gestión organizacional. Pues aunque el miedo produce rapidez, incrementa la aparente disponibilidad y reduce confrontaciones; difícilmente logrará que una persona se comprometa genuinamente con la misión de la empresa. Sin este compromiso profundo la sostenibilidad organizacional termina volviéndose frágil.
El miedo mueve, pero no vincula. Genera acción, pero no adhesión auténtica ni expansión del talento. Esto se describe en una paradoja interesante, colaboradores altamente productivos que dejan de proponer, arriesgar, innovar o involucrarse más allá de lo estrictamente necesario. Todo esto porque trabajan para conservar su empleo, no para construir algo junto a otros.
Este miedo genera una fobia al error por la que afloran conductas defensivas que imposibilitan la innovación. Pues la creatividad requiere cierto margen de seguridad psicológica, la cooperación necesita confianza y la innovación supone disposición a
equivocarse y a aprender.
En tal sentido, cabe destacar que la relación entre miedo y aprendizaje se vuelve todavía más compleja frente a la inteligencia artificial. Esta no es la primera vez que la humanidad afronta una transformación tecnológica. Lo verdaderamente novedoso quizás no sea la tecnología en sí misma, sino la intensidad con que hoy se instala la sensación de reemplazabilidad.
De manera superficial podría creerse que este problema se resuelve marcando límites y definiendo con exactitud la repartición de tareas. Sin embargo, la pregunta no es qué tareas conviene dejar o no a la inteligencia artificial, sino qué tipo de vínculo construye la organización con la persona.
Por esto, el problema no es la búsqueda legítima de eficiencia. Sino una relación laboral reducida a una lógica de utilidad inmediata. Cuando las personas sienten que su valor depende únicamente de cuánto producen o de qué tan fácilmente pueden ser sustituidas, el trabajo deja de experimentarse como un espacio de desarrollo y empieza a percibirse como una dinámica permanente de supervivencia. En este sentido, las reflexiones del Papa Francisco sobre la “cultura del descarte” hacen eco en la empresa para recordar la dimensión humana del trabajo.
El profesor Juan Antonio Pérez López advirtió que la organización no solo produce resultados, también moldea los motivos desde los cuales las personas actúan. Por tanto, si el miedo termina convirtiéndose en el principal motor, el trabajo será una tarea de “producción” (no productiva) que dejará de dignificar al hombre (Juan Pablo II, 1981).
Por todo esto, puede que el desafío más profundo del liderazgo contemporáneo no consista únicamente en gestionar eficiencia o incorporar nuevas tecnologías, sino en decidir qué tipo de relación quiere construir entre la persona y el trabajo. Pues una organización donde las personas viven bajo la amenaza permanente de ser reemplazables quizás logre obediencia, disponibilidad e incluso buenos resultados inmediatos. Sin embargo, cuando el miedo se convierte en una estrategia habitual de gestión del trabajo, cambia algo más profundo que los indicadores de desempeño, cambia la manera en que las personas aprenden, cooperan, asumen riesgos, se relacionan e incluso cómo perciben su propio valor.
La dignidad humana es inalienable, pero puede ser olvidada si un día, como Kafka, despertamos siendo insectos.
Referencias
- Francisco. (2013). Evangelii gaudium. Libreria Editrice Vaticana.
- Juan Pablo II. (1981). Laborem exercens. Libreria Editrice Vaticana
- Pérez López, J. A. (1991). Teoría de la acción humana en las organizaciones: La acción personal. Rialp.