Todo directivo de cualquier país del mundo se enfrenta en su día a día ante el complejo reto de liderar a un equipo de colaboradores para la consecución de unos objetivos. En esta tarea, consustancial a la función directiva, existen errores en los que se incurre con frecuencia que son universales. A continuación se presenta un ejercicio de síntesis con lo que hemos observado desde nuestra práctica e investigación y planteamos los diez principales errores que se cometen en la dirección de personas, así como preguntas que sugieren líneas de actuación para poder combatirlos y superarlos. 

1. Falta de capacidad de mando. En numerosas ocasiones se promociona a puestos de responsabilidad de dirección a profesionales sin valorar si reúnen las condiciones mínimas necesarias que se requieren para dirigir a otras personas. Simplemente se consideran los méritos acumulados por haberse desempeñado con excelencia en posiciones técnicas y haber obtenido resultados de forma consistente en el tiempo; y con estos elementos se premia promocionándolo a responsabilidades de dirección. Este error lo ilustra con claridad el clásico ejemplo del excelente vendedor que es promocionado a jefe de ventas y desde ese momento la empresa pierde a un vendedor excepcional porque deja la primera línea para dedicarse a la dirección de la fuerza de ventas, y “gana” un pésimo directivo porque no tiene las cualidades y capacidades para liderar. La pregunta que cabría hacerse para subsanar este error sería la siguiente: ¿Evalúo previamente si la persona a promocionar reúne las condiciones para dirigir personas? ¿pongo los medios para desarrollar sus competencias, conocimientos y actitudes de liderazgo?

2. Desconocer la realidad de la empresa. Aunque se dice que la empresa es una escuela de realismo donde las cosas son como son y no como nos gustaría que fuesen, el directivo tiende a encerrarse en su mundo, a priorizar sus propias urgencias e intereses y a alejarse poco a poco de los problemas que viven sus colaboradores. Esta pérdida de contacto con el día a día provoca, a su vez, una pérdida de objetividad respecto a lo que sucede realmente en la empresa. En la medida en la que el directivo va adquiriendo mayor responsabilidad en la empresa tiende a ver la realidad humana desde una mayor distancia, y suelen ser otros los que le informan de lo que sucede. ¿Me asomo por los distintos niveles de la organización para tomar el pulso de los problemas y mediante reuniones, comités o encuentros informales poder conocer la organización en clave humana?

3. Utilizar a las personas. Una frase que refleja el sentimiento de queja habitual de muchos profesionales es la siguiente: “En mi empresa soy un número, realmente no le importo a mi jefe”. Cuando se considera que los colaboradores son un medio que la empresa pone al alcance del directivo, se corre el riesgo de utilizarlos para únicamente lograr los resultados o incluso priorizar aquellos objetivos que estén más alineados con los propios intereses del directivo. El peligro está en olvidarse de sus motivaciones y desarrollo profesional. ¿Cómo concebimos a nuestros colaboradores? ¿Cómo medio o como fin? ¿Pongo en valor su contribución? ¿les hago ver y reconocer su aportación al conjunto de la compañía? ¿Les hago sentir importantes? ¿me preocupo por su desarrollo profesional?

4. Abdicar en el departamento de RRHH. En numerosas ocasiones el directivo piensa que el departamento de RRHH es quien debe atender a las necesidades profesionales y motivaciones de sus colaboradores. Entre las funciones que el sueldo del ejecutivo incluye destacan: Motivar, formar, evaluar, desarrollar e ilusionar a las personas; son responsabilidad directa e ineludible del directivo. ¿Asumo mi responsabilidad de dirección de personas o “delego” en el departamento de RRHH?

5. Desconocer las complejidades del proceso de comunicación. Desde Peter F. Drucker hasta Henry Mintzberg, los principales gurús del management han destacado la importancia de la comunicación en la labor directiva. Se calcula que un directivo dedica alrededor del 75% de su tiempo a comunicar. Sin embargo, se producen numerosísimas fugas en el proceso y el directivo no logra transmitir ni comunicarse con eficacia. Se tiende a pensar que el proceso de comunicación es sencillo, explícito y racional. La pregunta fundamental que cabría hacerse podría ser: ¿Soy consciente de que el proceso de comunicación es complejo, y además de lo explícito existen numerosos elementos implícitos y una importante carga emocional en toda comunicación?

6. Delegar deficientemente. En los años que llevo dedicados profesionalmente en escuelas de negocio he tenido la oportunidad de conocer a cientos de directivos. He podido observar como muchos de ellos no han progresado en sus carreras directivas, y el principal motivo de su estancamiento en el inicio de su proyección directiva ha radicado en no entender los principios básicos de la delegación. La raíz de la incapacidad de delegar está en la confianza. Cuesta confiar en los colaboradores porque en ocasiones el directivo siente cierto vértigo y vulnerabilidad al ser consciente de que depende de terceros. A su vez, confía tanto en él mismo y tiene tanta seguridad de que él sabe hacer el trabajo mejor que los colaboradores y la tentación es hacerlo en lugar de emplear el tiempo necesario para enseñar y hacer el seguimiento del trabajo delegado. Muchos profesionales llamados a ocupar puestos de responsabilidad directiva truncan su carrera por no superar este handicap de la confianza en la delegación y se quedan en posiciones que no exigen delegación. ¿Me cuesta delegar por comodidad o por incapacidad de dirigir y organizar el trabajo de mi equipo de colaboradores?

7. No descubrir ni potenciar el talento. La presión de los resultados y las urgencias y exigencias del corto plazo no permiten al directivo ver más allá de la eficacia que debe alcanzar su colaborador en el logro de los objetivos inmediatos, y esto le imposibilita para percatarse del talento y potencial que esconde cada persona. En otras ocasiones se ahoga al colaborador talentoso por inseguridad personal y miedo del propio directivo que puede verse comparado o incluso superado por el nuevo talento. Para identificar y potenciar el talento de los colaboradores se requiere la madurez suficiente para aceptar que otros tienen mayores conocimientos y mejores competencias que uno mismo. ¿Creo un ambiente en mi equipo de trabajo en el que se valore la excelencia y superación profesional para que germine el talento sin miedos? ¿tengo la valentía y madurez para dejar volar y progresar el talento a un a costa de que me pase por encima?

8. No saber fomentar el espíritu de equipo. ¿Cuántos equipos realmente trabajan en equipo? Aunque parezca un trabalenguas la literatura académica ha ahondado en las deficiencias que presentan los equipos de trabajo en las compañías. Los equipos no alcanzan los rendimientos que pudieran obtener porque los directivos no logran liderarlos con eficacia y no fomentan un verdadero espíritu de equipo. La excelencia individual no asegura los resultados del equipo si no se pone al servicio del conjunto y se comparte un objetivo colectivo que integre los intereses, la acción y unidad del equipo. La responsabilidad de que existan objetivos comunes y de que se comparta la información para que el equipo pueda organizar el trabajo de manera conjunta y colaborar unos con otros para la consecución del logro común es única y exclusivamente del líder del equipo. ¿Cómo fomento la visión de conjunto, la solidaridad y coordinación entre los miembros del equipo?

9. Contar con políticas de RRHH desfasadas.  Cuando nos asomamos a las compañías y comprobamos la evolución y cambios que han experimentado las políticas, tecnologías y procedimientos en los distintos departamentos, nos asombramos todavía más cuando nos acercamos al departamento de RRHH y observamos que siguen funcionando con políticas de los años 80. Es como si no hubiera pasado el tiempo. Encontramos políticas de selección, promoción, desarrollo, retribución o comunicación que no responden a las necesidades, motivaciones y exigencias actuales de los directivos ni de sus colaboradores. Las políticas de RRHH deben actuar como marco que dé coherencia y soporte a los directivos en su función de liderazgo. ¿Son las políticas y prácticas de Recursos Humanos de mi empresa adecuadas para brindar el apoyo que necesitan los mandos para dirigir a su gente?

10. No ser consciente del carácter de servicio que conlleva el liderazgo. En una ocasión un joven directivo anunciaba su reciente nombramiento como director de producción de una planta industrial de tamaño considerable: “¡Ahora 500 operarios dependen de mi!” decía exaltado; a lo que el interlocutor, un veterano profesor le contestaba: “¿Seguro? Piénsalo bien, ¿ellos dependen de ti o tú éxito como director de producción depende de lo que esos 500 operarios hagan o dejen de hacer en su trabajo?”. Para servir como directivo hace falta servir a los colaboradores. En la esencia del liderazgo se encuentra el espíritu de servicio. La tentación estriba en servirse de los demás, en lugar de servir a los colaboradores para que logren los objetivos. ¿Soy consciente de que mi prioridad como directivo debería ser facilitar el trabajo de mis colaboradores y servirles de ayuda para que puedan desempeñarse de la mejor manera posible desplegando toda sus capacidades? ¿Consigo los objetivos mejorando a su vez a las personas que conforman mi equipo?

Estos diez errores habituales podríamos darles la vuelta y enfocados en clase positiva, obteniendo así una lista que podríamos titular “las 10 claves para una mejor dirección de personas”: 1. Desarrollar la capacidad de mando sobre la capacidad técnica; 2. conocer la realidad humana de la empresa; 3. valorar a las personas que se dirigen; 4. asumir la responsabilidad de dirección y no pasar la pelota a RRHH; 5. ser consciente de que la comunicación está en la base del liderazgo y conocer las complejidades del proceso de comunicación; 6. delegar adecuadamente; 7. identificar y potenciar el talento; 8. fomentar el espíritu de equipo; 9. apoyarse en políticas de RRHH que responsan a las necesidades y motivaciones actuales; 10. Entender el liderazgo como acción de servicio.

No existe el directivo perfecto. En palabras del poeta Antonio Machado: “caminante no hay camino, se hace camino al andar”. La vida y desarrollo del directivo es un camino que se va recorriendo a lo largo del tiempo. ¿Pero cuál es el punto de partida de la andadura del directivo? La experiencia, con sus aciertos y tropiezos, debe llevarnos a una reflexión de autoconocimiento y autocrítica para aprovecharla como oportunidad de aprendizaje personal y mejora profesional. No existe peor mal para un directivo que el que se conforma con su situación y no presenta una disposición de mejora personal, de cambio de hábitos y actitudes para ser mejor directivo. Una vez reconocida la necesidad de mejorar en las competencias de dirección de personas solo queda dar el paso y ponerse en marcha; para ello, como decía Albert Einstein, “existe una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. 

Carlos Martí Sanchis, PhD